Intervju med Peder Sjölander, CIO på Pensionsmyndigheten

Framgångsfaktorer på Pensionsmyndigheten

- Skapa program med 2–5 års strategier, innehållande mindre projekt som löper max på ett år.
- Jobba på vi-känslan inom myndigheten, undvik ”blame-games”.
- Arbeta i mindre projekt med små förstudier – de är en färskvara.
- Involvera kunder direkt i mindre komplexa projekt.

Att samla ett antal projekt inom ramen för program har varit en framgångsfaktor på Pensionsmyndigheten, enligt CIO Peder Sjölander.

När Pensionsmyndigheten startade 2010 hade de ett uttalat mål att bli ledande på kundnytta genom digitalisering. Idag är 96% av premiepensionssystemet automatiserat och hela myndigheten har en automatiseringsgrad på 62%. Enligt CIO Peder Sjölander har en framgångsfaktor varit att man har blivit duktiga på att samverka.
– Vi var så små när vi startade att vi direkt tvingades samarbeta över departements och myndighetsgränser. Det man övar blir man bra på. Kanske är det därför vi idag blivit utsedda till färdledande myndighet i vissa projekt som man spontant kanske skulle ha placerat någon annanstans.

Ett exempel är Sverige Tur och Retur. Det är ett samarbete mellan Pensionsmyndigheten, CSN, Försäkringskassan och Kronofogden med flera som syftar till att vägleda personer som flyttar utomlands eller kommer till Sverige för att arbeta.
– På en webbplats med tillhörande tjänster kommer kunderna att få en guidning bland annat i vad som händer med pension, studiemedel, skulder och hur man tulldeklarerar. Här försöker vi skapa en samlad bild av konsekvenserna.

Förra året lanserades Efterlevandeguiden med praktiskt vägledning för personer som nyligen förlorat en anhörig. En annan tjänst som är tänkt att lanseras hösten 2018 är Uttagsplanen där blivande pensionärer kan få en samlad bild av sin pensionssituation, där även privata försäkringar ingår.

I alla fallen ovan krävs samarbete över organisationsgränser för att samla information, något som Peder Sjölander tycker är det bästa med digitaliseringen, men även det mest komplexa. Grundligt förarbete med spikade förutsättningar, effekter och en samsyn över hur viktigt det är att projektet blir av är avgörande för framgång.
– Då blir det lättare att skjuta till resurser och pengar för att få upp ett projekt på banan igen som har stött på problem. Med en oenig styrgrupp får projektledaren det jättesvårt annars. Det är förstås även viktigt i interna projekt. Du måste ha en samsyn på vad som ska göras. Om man till exempel automatiserar så att det kommer att krävas färre handläggare, så måste handläggarnas chef vara med på effekterna av projektet och planera för det. Hos oss har vi styrt om så att handläggare istället arbetar med vår informationsverksamhet, vilket har skapat extra värde för kunderna

En viktig faktor för att skapa framgångsrika projekt enligt Peder Sjölander är att man på Pensionsmyndigheten arbetat på gruppkänslan.
– Vi skyller inte på varandra, utan försöker hela tiden tala om ’vi på Pensionsmyndigheten’. Om man undviker ’blame-games’ slipper man utmaningarna som kan finnas i projekt när folk inte hjälps åt.

För att få momentum även i större förändringsprojekt, arbetar man på Pensionsmyndigheten i program där mindre projekt ingår. Programmen följer en större strategi över 2–5 år och projekten löper på max ett år.
– Innan jag blev CIO på Skanska byggde jag hus i 11 år och det är väldigt skönt att bygga klart saker som du kan fira. Det skapar energi. Programmen ger möjlighet att skapa ett helhetstänk och samtidigt kunna dela upp det i hanterbara bitar. Anledningen till att vi har satt projekttiden till max ett år är att du får bättre kontroll över kostnaderna och minskar resurskonflikter.

Framgångsfaktorer på Pensionsmyndigheten

En annan viktig anledning är den snabba tekniska utvecklingen som gör förstudier till en färskvara.
– Ju mindre projekt, desto mindre förstudie och desto snabbare kan du realisera kundnyttan. Med mindre projekt och snabba förstudier kan vi prioritera om när omvärlden förändras. Det kan till exempel vara tekniska saker eller utomstående faktorer som nya EU-dekret.

När myndigheten arbetar med mindre komplexa förändringar som att testa nya kundtjänster på webben försöker man istället för förstudier arbeta iterativt med nära kundkontakt.
– I det vi kallar kundcentrerad digitalisering involverar vi kunderna i utvecklingen, som till exempel i Efterlevandeguiden där vi talade med människor som gått igenom en sorg och fick reda på vad de hade saknat i den stunden.