Intervju med Martin Johansson

Vilka likheter finns mellan myndigheter och bankväsendet?

– Det finns nog flera. Precis som många myndigheter sitter vi i en komplex situation med stordator och en systempark byggd över en lång tid som man inte bara byter ut i en handvändning. Vi behöver istället bygga en arkitektur som gör att vi kan arbeta snabbt med förändring i det kundnära och samtidigt basera oss på gamla men många gånger väldigt både stabila och effektiva kärnsystem. För oss har det varit extremt viktigt att ta fram en tydlig målbild både för hur verksamheten utvecklas och hur vi förflyttar lösningarna till en ny tidsålder. Myndigheter precis som företag måste ha en klar vision av framtiden som delas av hela verksamheten – affär och IT - och ha en effektiv styrning som går hela vägen upp i toppen på organisationen. Precis som många myndigheter har vi i bankvärlden arbetat med stora projekt som ibland löpt under flera år. Med skicklighet och lite tur kan man få ett hyfsat utfall, men med ständigt ökande komplexitet blir det allt svårare. Man kan också komma till en leverans där lösningen under projektets gång inte längre svarar mot ett aktuellt behov. Idag tror jag alla ser behovet av ett radikalt annorlunda arbetssätt liksom styrning.

Hur hittar man fram till det?

– Det är en stor förflyttning i inställning och kultur som ska till. Jag tror att en viktig del är att visa upp framgångsrika exempel. På SEB har vi också de senaste 5 åren kört workshops i storformat där upp mot 1200 personer från it och affär samlas en gång om året på teman som IT styrning, agilt arbetssätt, datadrivet företag etc. Vid årets workshop hade vi hela Verkställande Ledningen och delar av vår styrelse närvarande, vilket skickar en stark signal om hur viktiga de här frågorna är för verksamheten.

Vilka framgångsfaktorer har funnits i de digitala förändringsprojekt du deltagit i?

– Det gamla ledarskapet där man pekade med hela handen har spelat ut sin roll. Istället behöver man team som arbetar tillsammans kring ett affärsflöde och som iterativt kan få små delar av en lösning i sjön så ofta som möjligt. Stabila grupper som sitter på olika kompetenser men som förstår ett gemensamt flöde och kan bryta ner saker i delmål. Det där är en kulturfråga som kan ta lång tid att etablera. Men när du lyckas, blir resultatet otroligt mycket bättre. I stora organisationer kan det vara svårt att få till, men om du får IT och affär att helt kroka arm och sitta ner i samma rum för att lösa saker får du ofta magiska utfall.

Vad kan Expertgruppen bidra med hoppas du?

– Vi kan förhoppningsvis komma in och hjälpa till att titta på övergripande projekt / roadmaps och jämföra erfarenheter samt föra en diskussion kring huruvida rätt förutsättningar för att lyckas är på plats. Har man brutit ner så mycket man kan? Har man organisationen med sig? Finns ett tydligt ägarskap och inställning till vad det ägarskapet innebär? Vi kan också dela med oss av exempel och lärdomar från projekt hos oss som gått både bra och dåligt, samt varför. Skillnaden mot idag och för fem år sedan är att idag kan vi mer om de fallgropar och hinder man lätt stöter på i skalningen av ett agilt arbetssättet. Det tror jag gör chansen större att lyckas.